為了（le）扭轉（zhuǎn）鋼鐵主業巨（jù）虧局（jú）麵，山鋼集團決定轉型升級（jí），能時來（lái）運轉嗎？
2015年第一季度（dù），山東鋼鐵集團（tuán）累計實現利潤3.76億元，比（bǐ）去年同期減虧10.12億元。但山鋼集團董事長任浩自稱（chēng）不敢有絲毫鬆懈。因為自2013年他接手這家山東最大的（de）鋼鐵企業以（yǐ）來，局麵一直難言樂觀。
2008年（nián），中國鋼鐵行業開始進入低穀期。不僅鋼材價格屢創（chuàng）新低，市場需求也持（chí）續低迷（mí），這也使鋼（gāng）鐵行業的產能過剩（shèng）和微利經營困局越（yuè）發凸顯，鋼鐵企業（yè）進入生死存亡的關鍵期。
山（shān）鋼（gāng）集團也沒能幸免。2013年山鋼集團全麵（miàn）虧損8.5億元，即便（biàn）在2014年山鋼集團實現利潤2.17億元，可（kě）鋼鐵（tiě）板塊（kuài）的虧損仍高達13.98億元。
“山鋼（gāng）集團要想可持續發展，鋼鐵主業必須要恢複造（zào）血能力。”任浩對《財經國家（jiā）周刊》記者說，山鋼集團的可持續（xù）發展遇到了“攔（lán）路虎”，躲不開繞（rào）不過，也拖不起（qǐ）。不改（gǎi），沒出路，改慢了，貽誤（wù）時機。
止（zhǐ）血重構
轉變勢在必（bì）行
2014年，根（gēn）據谘詢公司的診斷結果，山鋼集團主動開展了以“止血止（zhǐ）損、降本增效、精益管理、轉（zhuǎn）型升級”為主題的（de）“運營轉型管理（lǐ）提升”活動（dòng）。
建立起全集團（tuán）縱向貫通的指標體係、業績對話體係，並按照“目標指標化（huà）、指標參數化、參數精準化”的要求，把全年經營目標通過預算係統分解到崗位，促進各項技（jì）術經濟指標或指標組合達到設備設計上限（xiàn）、工藝理論上限、標杆公司上限。
據統計，該活動開展（zhǎn）以來，實現係統降本增效30億元。其中，煉鐵成（chéng）本比2013年降低（dī）111元/噸，首（shǒu）次實現低於行業（yè）平均（jun1）水平；大宗原燃料集中采購（gòu）實（shí）現了主要原燃料采購成本在上年基礎上，與全國行業平均水平相比再優化5～10元的目標。
“接下來，我們就是要確保這些成果的進一步深化，隻要是（shì）科學的，哪怕削足適履。”任（rèn）浩下定決心要進一步（bù）深化山（shān）鋼改革。
人員（yuán）冗餘、人均鋼（gāng）鐵產能低下等，都是國有鋼企（qǐ）麵臨的老問題（tí）。對比山東省最大的民營鋼鐵企業日（rì）照鋼鐵集團（tuán），2014年山鋼集團粗鋼產量為（wéi）2322萬噸，卻養活著近10萬名員工，而日照鋼鐵集團卻用不到2萬人，生產粗鋼1241萬噸。
人工成本的巨大差距，成為（wéi）山鋼集團力（lì）爭2～3年內實現鋼鐵業務扭虧為盈的巨大障礙之一。據了解，僅退離休人員統籌外補貼（tiē），每年山鋼集團就需支出5億（yì）多元。
“無論是探索向民企派出生產經營團隊（duì），精簡各級機關機構和人員，還是限期清理各類臨時用工，探索向其它產業和法人（rén）單（dān）位轉（zhuǎn）移安（ān）置（zhì），目的就是研究一切辦法促進（jìn）主業人力資源優化配（pèi）置。”任浩說。
按照規劃，山鋼集團（tuán）要在（zài）3年內實現鋼鐵主業減少用工10000人（rén），實物（wù）勞動生產率達到550噸鋼/人·年。並建立新型（xíng）的分（fèn）配機製（zhì），通過執行效益決定收入的原則，實行效果更為明顯的績效獎懲製度。
值得一提的（de）是，任浩帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨後其他各級管理人員也相應降薪調整。
2015年，山鋼集團開始全麵實施《2015—2020年發展戰略》。目標（biāo）是通過實施新的發展戰略，到2020年集團公司營業（yè）收入達（dá）到2000億元以上，晉級全球500強；實現利稅150億元、利潤總額80億元以上。
但現實是，山（shān）鋼集團經過長期（qī）積累，涉獵的行業門（mén）類達40多個，所屬五、六級子公司達（dá）到209家。這種分散的產業結構，在日益激烈的（de）市場競爭中，使山鋼集團不可能有足夠的精力和資源把（bǎ）所（suǒ）有的業務都做好（hǎo）。
“這就要求企業必須要有所為有所不為，通過對產業板塊的整合、聚（jù）焦，集中資源重點培育壯大有潛力的產業，退出戰略意義不顯著且進一步發展潛力有限的業務，形成多個支柱產（chǎn）業和利潤增長點。”任（rèn）浩說。
山鋼集團把鋼鐵列為集團公司的核心業務，將礦業、金融、貿易物流、房地（dì）產作為發展業務，再（zài）輔以若幹個培育業務，總體上形成“1＋4＋N”的發展戰略格局，並（bìng）形成以山鋼（gāng）股份為核心富有競爭（zhēng）力的鋼鐵業務板（bǎn）塊，充分發揮聚焦優勢。為了使轉變更加（jiā）徹（chè）底（dǐ），2015年4月，任浩不再兼任山鋼股份董事長的職務。
混改
對於改革，山鋼集團並不陌生（shēng）。因為其原本（běn）就是變革（gé）的產物。2008年3月，山鋼集團正式注冊成立。此後的7年裏，山鋼集團就一直在重組的變革中不斷行進。
“回顧這7年的重組路，雖（suī）在日照鋼鐵和青島鋼鐵的重組上有些遺憾（hàn），但整體來講山鋼集團的重組還是頗有成效。”任浩說，“如果不重組，由萊蕪鋼鐵和濟南鋼鐵單獨麵對當前市場環境，情況可能更（gèng）要糟糕。”
2013年6月，山鋼集團正（zhèng）式開工建設日照鋼鐵精品基地。預計到2017年上半年，項目全（quán）部竣工投產，設計年產鐵810萬噸、鋼（gāng）850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精品基地項目是我們轉型升（shēng）級的重頭戲（xì）。”任浩說。
由於曆史原因，山鋼集團的地理位置比較尷尬（gà），雖屬於內陸鋼廠，但參與的卻（què）是（shì）沿海（hǎi）市場的競爭。既沒有沿海鋼廠的物（wù）流優勢，也沒有典型內陸鋼廠區域市（shì）場的優勢。所（suǒ）以，日照鋼鐵精（jīng）品基（jī）地項目是山鋼集團從內陸到沿海轉移（yí）的重要一步。
任浩認為，山鋼集團轉型的下一步就是（shì）混合所有製。比如，日照鋼鐵（tiě）精品基地這樣的重要業務（wù）板塊（kuài），需要積極探索戰略投資者的引進和實施混合所有製改革的思路（lù）。
目（mù）前，山鋼集團的設想是，以員工持股為主要特征，引進其他社會（huì）資本，探索非上市公司混合（hé）所有製建設，培育和推進企業上市發展。對鋼鐵產業維修業務領域實施公司（sī）化、市場化改（gǎi）革；實施製氧係統、醫院體製改革；在（zài）新疆（jiāng）喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推進混合所有製改革。
“等我們完成對（duì）人（rén）員能上能下、員工能進能出、收入能（néng）增（zēng）能（néng）減（jiǎn）的製度改革（gé），就能給混合所有製（zhì）改革創造出足夠的空間。”任浩說。