說（shuō）起如（rú）今低迷的鋼鐵，很多人言必提產能過剩（shèng），而且往往也把（bǎ）企業（yè）虧損的（de）原因歸咎於此。
真（zhēn）的是這樣嗎？
誠然，大環境下，供過於求，鋼價下跌，利潤（rùn）勢必減（jiǎn）少，然而單單一個（gè）“產能過剩”，就足以解答如今的不景氣了？
這位董事長可不這麽認為。
“當前（qián），鋼鐵行業的困境，市場（chǎng）問（wèn）題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷入困境的根本原因（yīn）在於企業自身，是（shì）我們的工作沒（méi）有做到位。”在河北鋼（gāng）鐵董事長於勇看來，所謂的市場問題隻是表象罷了。
“僅就主業本（běn）身，如果同口徑還原到浦項的水平，我們每年應該有300多（duō）億元的利潤。”這是他最近在集團一次內部會議上的自白。
過（guò）去的（de）2014年，河北鋼鐵才剛剛扭虧為盈，賺了11億元。即便寶鋼股份（fèn）去年淨利潤也不過58億元。眼下鋼（gāng）鐵業依舊是愁雲慘淡，於勇誇下如此“海（hǎi）口”，真不是吹的？在這位（wèi）董事長看來，河北鋼鐵究（jiū）竟哪些地方沒做到位？河鋼（gāng）與浦項又在哪些指標上有差距，同口徑指的是什麽？
看（kàn）看他是怎麽（me）說的：
“如（rú）果我們企業把人均勞效、把產品的創效能力提高（gāo）到浦（pǔ）項一樣的水平，把我們當前巨大的財務費用、管理費用降下（xià）來，即使在當前（qián）嚴峻的市場下我們仍然可以拿到比高盈利期更好的（de）經濟效益。”
以此理解，筆（bǐ）者推測，同口（kǒu）徑還原所涉及的應該是財務（wù）費用、人均勞（láo）效、產品創效、能源（yuán）成本、物流成本、管（guǎn）理費用等等。
於勇把浦（pǔ）項比作現代鋼鐵工業的“活標本”，並堅定地認為，河鋼要想（xiǎng）真正成為世界性企業，打造全球最具競（jìng）爭力的鋼鐵企（qǐ）業，就要學習浦項發展理念、複製浦項發展路徑。
資料顯示，浦項集團（POSCO）自從創立以來，一直承續著黑字（zì）經營的傳統，其卓越的創收能力（lì）在世界鋼鐵業（yè）界出（chū）類拔萃。河北鋼鐵是（shì）產能（néng）規模全球第二、中國第一的鋼鐵企業集團，但是，給（gěi）人的印象總是——大而不強。
2013年（nián）12月於勇就任河北鋼鐵集團（tuán）董（dǒng）事長、黨委書（shū）記，在此之前，他一直掌管（guǎn）唐鋼（gāng）（河北鋼鐵集（jí）團（tuán）子公司）。2013年唐鋼對標浦項資料顯示：
2012年浦項資產負債率隻有26%，融資成本低，發生財務費用低，比中國鋼鐵企業（yè）噸（dūn）鋼有100~150元的優勢；
浦項70%以上的高端產品全部直銷（xiāo），隻有30%的普通產品經過中間商銷售。每噸鋼比中國（guó）鋼鐵企業品種優（yōu）勢在130~150元；
浦項完全（quán）顛覆了“用豪（háo）華設備和高品質原料生產高檔產（chǎn）品”的傳統鋼（gāng）鐵思維。他們的思維是如何用最經濟（jì）的原料和現有設備去生產最（zuì）好的產品，在高爐生產成本上（shàng）有100元/噸左右的（de）優勢（shì）。
草草算下來，浦項大約有噸鋼330~400元的優勢。如果按2014年河鋼鋼產量4700萬噸來算（suàn）的話，也有155~188億元的成本節（jiē）省。另外，2014年（nián）浦項本土鋼鐵4100萬（wàn）噸（dūn），隻有1.4萬人，而河鋼鋼鐵4700萬噸，卻（què）有13萬人，每年需負擔超（chāo）百億的人工費（fèi）用。假設人工成本省下1/3，也能減少30多億元，再加（jiā）上之（zhī）前的155~188億，總成本就可下降200億元（yuán）左右（yòu）。
另外，2014年初，於勇為河鋼幹部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務費用四大基本要素，河鋼附加成本即與生產（chǎn）經營沒有直接關係的非生產性開支，在總成本中占比20%。按當時總成本計算（suàn），噸鋼非生產性開支高達700元，一年下來就是近300億元。當然，這20%的非生產性費用完全歸零肯定是理想化的狀態（tài），可就算（suàn）減（jiǎn）少一半也有150億元。
200億元和150億元這兩部分（fèn），隻是很模糊（hú）地粗算，二者也有重合（hé）、交叉部分。但不管怎樣，看（kàn）到這，我們大致能（néng）相信於勇了——他不是吹的。
可（kě）以（yǐ）佐證的是，2014年河（hé）北鋼鐵的業績。這一年它走得並不容（róng）易（yì），終於擺脫了赤字（zì）陰影——不僅償還30億元貸款，而且全年同比減少貸款規模270億元，扭轉了長期以來高負債、高（gāo）成本維（wéi）持企業運營的粗放發展模式。
“生產效率偏低的情況下，依然采用大量外委外雇，這是高盈利時期形成的‘富貴（guì）病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業就無法真正麵向市場，”用於（yú）勇的話說，這種現象就（jiù）像“一個已經十（shí）分困難（nán）的（de）家庭，還在花高價雇保姆（mǔ）”。也是在這一年，河鋼（gāng）集（jí）團清退各類外雇人員22258人，減少各種外委、外包項目644項，清理經（jīng）營流通環節中間商1310個，降低（dī）非（fēi）生產性開支19億元。
接下來，河鋼還要大（dà）力盤活非鋼——將原來“寄（jì）生”在鋼鐵產（chǎn）業（yè）上（shàng）的資源盤活。於勇眼中的“非鋼”可不是所謂的完全與鋼鐵無關（guān）的業務。在他的計劃中，非（fēi）鋼不（bú）但要自我消化人工成本，而（ér）且力求成為利潤的主要來源。“浦項當前已經把鋼鐵產（chǎn）業鏈所有的資源利用到了極致，而我們還僅僅在追求鋼（gāng）鐵單一（yī）產品”，在餘（yú）勇看來，河鋼5000萬（wàn）噸鋼巨大而豐富的產業鏈條，足以讓其（qí）消化掉名目繁多的各種社會成本，最大限（xiàn）度地消化鋼鐵主業附加成本。“河鋼必須由（yóu）單一地賣鋼材，逐步向世界發（fā）達（dá）地區有高端技術、高端知識產（chǎn）權的成熟行業伸出觸角，實施垂直收購，把鋼鐵產業鏈向下遊延伸。”
他（tā）的（de）眼光更長遠。今年（nián）5月（yuè）15日，河北鋼鐵集（jí）團南非鋼鐵項目第三批人（rén）員奔赴南非，將逐（zhú）一落實鋼（gāng）鐵廠選址報告中涉及到的各項建設條件（jiàn）。從啟動南非鋼鐵項目到控（kòng）股瑞（ruì）士德高擁有全球最大的營銷網絡，河鋼完成了“走出去（qù）”的兩個重要布局。這位掌門人還有個目標，到2018年（nián），河鋼要實現海外營業收入200億美元，占集團營收比重達到30%。